[management] История из книги "Живая компания": настоящее делегирование полномочий

Еще одна, возможно, самая поучительная история, которую следует утащить к себе на память из книги "Живая компания". Данная история показывает, как должна выглядеть настоящая децентрализация и делегирование полномочий.

[management] История из книги "Живая компания": корпоративные ценности на примере Mitsui

Еще одна история, которую следует утащить к себе на память. На этот раз иллюстрация того, насколько тяжело разрушить компанию, в которой чрезвычайно сильна интеграционная составляющая.

[management] История из книги "Живая комания": чилийский картофель

Это первая история, которую я утащу к себе в блог из книги Ари де Гиуса "Живая компания". Имхо, заставляет задуматься о вере в то, что "со стороны виднее" и что "есть люди, которые понимают в этом лучше нас" ;)

[management.book] Ари де Гиус "Живая компания": общие впечатления

За несколько дней буквально "проглотил" книгу Ари де Гиуса "Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде." Очень хорошая книга, рекомендую к прочтению всем, кому интересна тема обеспечения длительной жизни для коммерческих компаний.

Книга небольшая, всего чуть более 200 страниц. "Воды" налито не много. Можно было бы, конечно, и отжать капельку, но это уже придирка. По сравнению с книгами Ицхака Адизеса просто образец лаконичности, последовательности и отсутствия копипасты. В отличии от книг Генри Минцберга читается легко. В общем, чего-то такого и ждешь, когда берешься за книгу на тему управления.

Насколько я понял, книга "Живая компания" была написана Ари де Гиусом под впечатлением от исследования, проведенного в 80-х годах корпорацией Royal Dutch/Shell. Целью исследования был поиск и изучение корпораций, сравнимых с Shell по размеру и возрасту жизни (более 300 лет). Оказалось, что таких корпораций не много, счет идет всего лишь на несколько десятков. И все эти корпорации объединяет четыре общих черты:

1. Восприимчивость компании, ее чувствительность к изменениям окружающей среды, дающие возможность учиться и адаптироваться;
2. Сплоченность коллектива и идентификация всех сотрудников компании как части единого целого;
3. Децентрализация и спокойное отношение к самостоятельности в филиалах, способность выстраивать нормальные взаимоотношения как внутри компании, так и с ее внешними партнерами;
4. Консервативное и спокойное отношение к собственным финансам: без рискованных инвестиций, обеспечение роста и развития за счет собственных средств.

Собственно, вся книга посвящена обсуждению этих четырех пунктов, их влиянию на компанию, последствий их применения или игнорирования.

На меня книга произвела сильное впечатление. Причем как в целом, так и в отдельных фрагментах. Например, кроме самого факта такого исследования компаний-долгожителей и полученных в результате четырех характерных черт, очень впечатлил подход к долговременному планированию, который был использован в Shell в 1970-1980-х годах, когда была создана специальная сценарная группа, пытающаяся предсказывать будущее. Ну а несколько историй-баек, рассказанных в книге, я утащу себе в блог в ближайшие дни в виде отдельных заметок.

Рассказывая о своих впечатлениях о книге Генри Минцберга "Структура в кулаке", я писал, что в итоге пришел к выводу, что Минцберг и Адизес пишут о разных сторонах одной и той же вещи. По ходу чтения де Гиуса возникло ощущение, что автор описывает еще одну сторону, не затронутую в Минцбергом и Адизесом. Вероятно потому, что Минцберг и Адизес, в основном, уделяли внимания молодым компаниям, коих подавляющее большинство. А де Гиус расширяет их наблюдения, включая в рассмотрение компании-долгожители.

В общем, книга хорошая.

[management] Отличное про корпоративные правила

Короткая цитата из "Живая компания" Ари де Гиуса специально для поклонников формальных бизнес-процессов:

...корпоративные правила представляют собой вчерашнее описание позавчерашнего решения прошлогодних проблем...

[management] План из трех простых пунктов для убийства компании

Цитата из книги Ари де Гиуса "Живая компания":

Требуется долгое время, чтобы построить компанию-реку. Но если у вас уже есть компания-река, вы можете разрушить ее меньше, чем за 12 месяцев. Просто выполните эти простые действия:

1. Объявите, что компания недостаточно прибыльна. Отныне вашей целью будет определенная норма прибыли на привлеченный капитал.

2. Разработайте план действий, в котором активы будут упорядочиваться всеми способами для достижения этих целей.

3. Следуйте плану.

Ни на что не намекаю, но совсем недавно я все это видел ну с очень близкого расстояния :(

PS. де Гиус называет "компанией-рекой" компанию, целью которой является не сиюминутное получение прибыли, а постоянное развитие в течении длительного времени (намного превышающее время жизни основателей компании).

[business] Интересное из пролога книги "The Living Company"

Читая какую-то статью и переходя по указанной в ней ссылкам, нашел опубликованный в Интернете пролог книги Arie de Geus "The Living Company". Суть в том, что автор книги очень долгое время проработал в Shell. И в начале 1980-х участвовал в проводимом Shell исследовании на тему: что позволяло большим компаниям жить столетиями (при том, что средний возраст коммерческих предприятий редко превосходит 40-50 лет, а гораздо чаще компания прекращает свое существование в возрасте 12.5 лет). В результате проведенного исследования были выделены четыре общих принципа, присущих всем обследованным крупным корпорациям с длительным временем жизни:

1. Восприимчивость компании, ее чувствительность к изменениям окружающей среды, дающие возможность учиться и адаптироваться;
2. Сплоченность коллектива и идентификация всех сотрудников компании как части единого целого;
3. Децентрализация и спокойное отношение к самостоятельности в филиалах, способность выстраивать нормальные взаимоотношения как внутри компании, так и с ее внешними партнерами;
4. Консервативное и спокойное отношение к собственным финансам: без рискованных инвестиций, обеспечение роста и развития за счет собственных средств.

Первая и четвертая причины, полагаю, находятся вне зоны моей текущей компетентности. А вот вторая и третья намного мне понятнее. Поэтому акцентирую внимание читателей именно на них.

По поводу сплоченности и самоидентификации компании де Гиус говорит, что одним из способов достижения этого является продвижение на руководящие должности собственных сотрудников, что обеспечивало "связь поколений" внутри компании. По поводу децентрализации, отсутствия попыток установить жесткий централизованный контроль и спокойного отношения к экспериментам, проводимым в "периферийных" филиалах, де Гиус отмечает, что это дает возможность компании проверять собственные возможности, пробовать что-то новое и учиться адаптироваться к изменениям.

Что меня удивляет, так это то, что де Гиус говорит о простых и, как мне кажется, интуитивно понятных вещах. Но на своем последнем месте работы довелось наблюдать прямое и грубое нарушение этих принципов. Как будто кто-то на самом верху озадачился целью доказать всем, что неважно, сколько кто-либо проработал в компании, что он сделал и какими знаниями обладает. Все равно, по определению, безграничная власть будет передана взятому со стороны варягу. И еще более безразлично, что компания состоит из нескольких, очень давно живущих своей жизнью филиалов, имеющих свои традиции, культуру, сложившиеся и устоявшиеся рабочие процессы. Все это пофиг, отныне все будет иначе, теперь вы будете делать то, что вам скажут из центра и только так, как вам укажут оттуда же. И да, ваше мнение по этому поводу a) изначально неправильное, b) никого не интересует и c) ничего не изменит.

Причем, что примечательно, подобные попытки переустройства предпринимались неоднократно, всегда заканчивались безрезультатно, но никого ничему не научили. Часть этих попыток пришлась и на меня. И я тоже потратил кучу сил и нервов чтобы объяснить, что демонстративные назначения новых начальников со смещением старых сотрудников чреваты разными последствиями: начиная от потери нормального ритма работы и заканчивая уходом лучших людей к конкурентам. В конце-концов, все это окончательно задолбало и меня.

Но вот что я успел заметить за свое недолгое руководство и что важно в контексте данного разговора: выбор людей, которых можно продвинуть из исполнителей в руководители совсем небольшой. Особенно, если речь идет о разработчиках ПО. Странный феномен. Вроде бы много очень умных, старательных людей, с удовольствием занимающихся программированием (или тестированием), способных брать на себя ответственность и нормально общающихся с коллегами. Но очень мало кто из них готов возглавить, скажем, отдел. Большинство из них отказывается, говоря, что это не его дело, что ему хочется писать программы (или разрабатывать архитектуру), изучать что-то новое, что он еще морально не готов, что он предпочитает развиваться как узкий специалист, и т.д., и т.п.

Я сейчас об этом говорю не потому, что это хорошо или плохо. А потому, что так и есть. Нужно принять как данность, что есть небольшой процент людей, которые готовы и из которых можно растить руководителей внутри компании. Потеря каждого из них, полагаю, обойдется компании дороже, чем потеря хорошего исполнителя. Но как раз уход именно таких людей и провоцируется, когда компания демонстрирует, что стаж, знания и авторитет своего сотрудника ничего не значит, если на его место можно поставить левого чувака со стороны.

Отсюда простой вывод: если компания хочет выжить, то ей изначально нужно ценить всех своих людей и рассматривать уход каждого из них как ЧП. Если этого не делать, то рано или поздно станет просто не на кого делать ставку. А деньги на покупку "эффективных менеджеров" со стороны закончатся.

---

PS. Эта книга в 2004-м была переведена на русский язык: Ари де Гиус, «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде». Думаю, что желающие без проблем смогут найти ее русский вариант в Интернете.