вторник, 6 января 2015 г.

[management] История из книги "Живая компания": настоящее делегирование полномочий

Еще одна, возможно, самая поучительная история, которую следует утащить к себе на память из книги "Живая компания". Данная история показывает, как должна выглядеть настоящая децентрализация и делегирование полномочий.

Существует широко распространенная иллюзия, что можно распределить власть в компании и привлечь больше умов простым делегированием полномочий. Не имеет значения, скажете ли вы подчиненным "продолжать в том же духе" или предоставите им законные полномочия тратить средства по собственному усмотрению. Если вы дадите им законное право принимать решения, они будут принимать решения -- люди думают приблизительно так.

Некоторые служащие будут счастливы принимать решения. Некоторые жаждут принимать решения вне их компетенции. Но высший руководитель не может рассчитывать на решения, согласованно принимаемые на низшем уровне, где их и следует принимать до тех пор, пока не будут созданы барьеры для передачи наверх затруднений и конфликтов.

Другими словами, затрудните продвижение конфликта вверх по служебной лестнице. Пустите в ход политику, косвенно или явно устанавливающую, что люди могут спрашивать совета у своих непосредственных начальников, но не могут просить их принимать решения. Эта политика противоречит установкам многих высших руководителей. Она не согласуется с их самоощущением paterfamilias (главы семьи), поставленным сюда, чтобы "разрешать затруднения семейства и сглаживать детям путь".

Я узнал о создании помех для попадания проблем наверх, когда был руководителем Shell Brazil. В Латинской Америке доминирующей моделью корпоративной культуры является семья. Отец является высшей властью и мудростью семьи. Поэтому более слабые члены семьи приучены приходить и плакаться в "папочкину" жилетку. Редко что-либо происходит без согласования со старшими. И поскольку бразильцы любят играть эту роль, очень трудно делегировать полномочия. Руководство компании увязало в мелочаях, но не желало сбросить груз с плеч.

Мы долгое время безуспешно пытались справиться с этой проблемой. Наконец, мы установили условные уровни на шкале принятия решений. Если решение превышало определенную сумму крузейро в случае сделки по продаже нефти или определенный уровень управления персоналом, мы позволяли направить его в центральный офис. Мы установили соотношение примерно 90 к 10. Другими словами, только 1/10 всех проблем могла быть "отфутболена" наверх. Затем мы сделали так, чтобы центральный офис не имел ресурсов для разрешения большего числа проблем, чем 10%, так что любой, кто посылал наверх больше, чем 10% своих проблем, должен был ожидать результатов слишком долго. Мы так же предусмотрели, чтобы местные отделения имели ресурсы для разрешения 90% своих проблем. Мы перераспределили людей из центрального офиса в Рио-де-Жанейро по региональным офисам по всей стране, обеспечив им лучшие должности и оклады. Это противоречило логике, раньше повышение практически всегда означало перевод в штаб-квартиру. Мы дополнили эти повышения интенсивными тренингами, с тем чтобы местные менеджеры приобрели такой же, или даже больший, опыт в управлении денежными потоками.

Результаты не заставили себя ждать. За год прибыл Shell Brazil подпрыгнула на 60% и оставалась на более высоком уровне. Но долговременные результаты были еще важнее. Когда в стране начались экономические трудности, у компаний появились проблемы с оборотными средствами. Другие нефтяные компании обнаружили, что их работа сведена на нет, и были торпедированы изменившимили условиями кредитования их поставок. Но Shell Brazil приспособилась с чрезвычайной гибкостью и скоростью. В центральном офисе нам требовалась лишь маленькая команда, люди на местах имели все необходимые полномочия, чтобы успешно справиться с ситуацией.

Особенно рекомендую обратить внимание на то, что описывая формулу 90 к 10, Ари де Гиус перечисляет несколько наиважнейших пунктов, которые были выполнены компанией для достижения реального делегирования полномочий: ресурсы, изменение карьерной политики и тренинги. Подозреваю, что было еще куча всякого-разного, о чем автор не стал говорить для экономии места.

Ну и напоследок еще одна цитата. Так же имеющая непосредственное отношение к делегированию полномочий, т.к. делегировать ответственность можно только подходящим людям. А их поиск, обучение, перемещение на новую должность -- это очень и очень непросто. Вот что на эту тему пишет де Гиус:

Может показаться, на первый взгляд, что живая компания, с ее непрерывностью, скорее всего не допустит широкого перемещения людей внутри предприятия. Но непрерывность подразумевает движение. Со временем сотрудники проходят по ступеням служебной лестницы с целью полной реализации их потенциала. До некоторой степени это может быть сделано путем тренингов, но это так же требует определенного риска при назначении людей. Каждый раз, занимая новый пост, менеджеры, в сущности, проходят очередной тест с целью выяснить, насколько далеко они могут пойти. На что они способны? Каков наивысший уровень, на котором они могут эффективно функционировать? Какой аспект их потенциала раскроется благодаря этому новому назначению?

Будучи региональным координатором, я часто имел возможность проводить такие тесты. Когда открывалась ключевая позиция, скажем, в действующей компании в Кении или Бразилии, я должен был выработать четкое представление о том, куда идет эта компания. Куда мы хотим, чтобы она шла? Затем я искал такого человека, для которого этот набор условий послужил бы тонизирующим средством, вызывая к жизни способности, об обладании которыми он или она раньше и не подозревали. Если позиция требовала маркетинговых усилий на растущем рынке, я не обязательно искал опытного менеджера по маркетингу. Это мог быть кто-то, умеющий добиваться результата в экстремальных условиях, ведь его можно послать на трехнедельные курсы по маркетингу.

Этот тип развития не купишь. Его даже нельзя разработать в виде программы внутри собственной компании. Его можно достичь только рискуя и давая людям время для достижения желанной цели. Когда назначали нового генерального менеджера в действующую компанию в моем регионе, я обычно говорил ему: "Вы можете быть вполне уверены, что эта должность ваша по меньшей мере на два года. Поэтому не пытайтесь сделать слишком много в первые полгода".

Пожалуй, написанное здесь настолько важно, что имеет смысл ключевой момент повторить еще раз, специально выделив его: "Этот тип развития не купишь. Его даже нельзя разработать в виде программы внутри собственной компании. Его можно достичь только рискуя и давая людям время для достижения желанной цели."

Чесслово, когда читаешь такие вещи и узнаешь, что в мире есть еще вменяемые люди, пишущие то, что согласуется со здравым смыслом вообще и с твоим собственным опытом в частности. Это не просто бальзам на душу, это почти что возрождение веры в человечество :)

Отправить комментарий