среда, 30 октября 2013 г.

[business] Интересное из пролога книги "The Living Company"

Читая какую-то статью и переходя по указанной в ней ссылкам, нашел опубликованный в Интернете пролог книги Arie de Geus "The Living Company". Суть в том, что автор книги очень долгое время проработал в Shell. И в начале 1980-х участвовал в проводимом Shell исследовании на тему: что позволяло большим компаниям жить столетиями (при том, что средний возраст коммерческих предприятий редко превосходит 40-50 лет, а гораздо чаще компания прекращает свое существование в возрасте 12.5 лет). В результате проведенного исследования были выделены четыре общих принципа, присущих всем обследованным крупным корпорациям с длительным временем жизни:

  1. Восприимчивость компании, ее чувствительность к изменениям окружающей среды, дающие возможность учиться и адаптироваться;
  2. Сплоченность коллектива и идентификация всех сотрудников компании как части единого целого;
  3. Децентрализация и спокойное отношение к самостоятельности в филиалах, способность выстраивать нормальные взаимоотношения как внутри компании, так и с ее внешними партнерами;
  4. Консервативное и спокойное отношение к собственным финансам: без рискованных инвестиций, обеспечение роста и развития за счет собственных средств.

Первая и четвертая причины, полагаю, находятся вне зоны моей текущей компетентности. А вот вторая и третья намного мне понятнее. Поэтому акцентирую внимание читателей именно на них.

По поводу сплоченности и самоидентификации компании де Гиус говорит, что одним из способов достижения этого является продвижение на руководящие должности собственных сотрудников, что обеспечивало "связь поколений" внутри компании. По поводу децентрализации, отсутствия попыток установить жесткий централизованный контроль и спокойного отношения к экспериментам, проводимым в "периферийных" филиалах, де Гиус отмечает, что это дает возможность компании проверять собственные возможности, пробовать что-то новое и учиться адаптироваться к изменениям.

Что меня удивляет, так это то, что де Гиус говорит о простых и, как мне кажется, интуитивно понятных вещах. Но на своем последнем месте работы довелось наблюдать прямое и грубое нарушение этих принципов. Как будто кто-то на самом верху озадачился целью доказать всем, что неважно, сколько кто-либо проработал в компании, что он сделал и какими знаниями обладает. Все равно, по определению, безграничная власть будет передана взятому со стороны варягу. И еще более безразлично, что компания состоит из нескольких, очень давно живущих своей жизнью филиалов, имеющих свои традиции, культуру, сложившиеся и устоявшиеся рабочие процессы. Все это пофиг, отныне все будет иначе, теперь вы будете делать то, что вам скажут из центра и только так, как вам укажут оттуда же. И да, ваше мнение по этому поводу a) изначально неправильное, b) никого не интересует и c) ничего не изменит.

Причем, что примечательно, подобные попытки переустройства предпринимались неоднократно, всегда заканчивались безрезультатно, но никого ничему не научили. Часть этих попыток пришлась и на меня. И я тоже потратил кучу сил и нервов чтобы объяснить, что демонстративные назначения новых начальников со смещением старых сотрудников чреваты разными последствиями: начиная от потери нормального ритма работы и заканчивая уходом лучших людей к конкурентам. В конце-концов, все это окончательно задолбало и меня.

Но вот что я успел заметить за свое недолгое руководство и что важно в контексте данного разговора: выбор людей, которых можно продвинуть из исполнителей в руководители совсем небольшой. Особенно, если речь идет о разработчиках ПО. Странный феномен. Вроде бы много очень умных, старательных людей, с удовольствием занимающихся программированием (или тестированием), способных брать на себя ответственность и нормально общающихся с коллегами. Но очень мало кто из них готов возглавить, скажем, отдел. Большинство из них отказывается, говоря, что это не его дело, что ему хочется писать программы (или разрабатывать архитектуру), изучать что-то новое, что он еще морально не готов, что он предпочитает развиваться как узкий специалист, и т.д., и т.п.

Я сейчас об этом говорю не потому, что это хорошо или плохо. А потому, что так и есть. Нужно принять как данность, что есть небольшой процент людей, которые готовы и из которых можно растить руководителей внутри компании. Потеря каждого из них, полагаю, обойдется компании дороже, чем потеря хорошего исполнителя. Но как раз уход именно таких людей и провоцируется, когда компания демонстрирует, что стаж, знания и авторитет своего сотрудника ничего не значит, если на его место можно поставить левого чувака со стороны.

Отсюда простой вывод: если компания хочет выжить, то ей изначально нужно ценить всех своих людей и рассматривать уход каждого из них как ЧП. Если этого не делать, то рано или поздно станет просто не на кого делать ставку. А деньги на покупку "эффективных менеджеров" со стороны закончатся.


PS. Эта книга в 2004-м была переведена на русский язык: Ари де Гиус, «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде». Думаю, что желающие без проблем смогут найти ее русский вариант в Интернете.

Отправить комментарий