суббота, 4 мая 2013 г.

[life.photo] Экскурсия в Могилев (апрель 2013). Дайджест

Неделю назад съездил с дочкой на экскурсию в Могилев. Экскурсия была организована школой, для детей, но была предоставлена возможность поехать и тем родителям, которые изъявят желание. Я изъявил. И ничуть не пожалел. Всего за 130k BYR дорога на автобусе в оба конца + несколько экскурсий по Могилеву, а в итоге куча отличных впечатлений буквально за копеечные затраты.

Мне поездка очень понравилась. Побывали на Буйничском поле, в зоосаде, в комплексе с закосом под старину под названием "Корчма", около городской ратуши, в Свято-Никольском монастыре. Погода была хорошая, большую часть времени светило солнце, да так, что я пожалел, что не взял с собой какую-нибудь панамку (до сих пор лысина выглядит как раскаленный чугун). Только при посещении Свято-Никольского монастыря набежали облака и стало пасмурно.

В итоге привез домой больше 600 снимков, после фильтрации и обработки осталось чуть больше 200. И вот дошли руки до того, чтобы что-то из этой поездки показывать общественности :) Чем в ближайшее время и займусь. Без какой-либо системы, как Бог на душу положит :))

Пока же совсем небольшой дайджест.

Чего хочу сказать в заключение: Могилев очень красивый город!

Кстати, я не знал, что прах писателя Константина Симонова, автора "Живые и мёртвые", был развеян над Буйничским полем. Бои на котором описаны в первой книге этой трилогии (вероятно, одной из лучших книг о Великой Отечественной).

пятница, 3 мая 2013 г.

[work.management] Три вещи, которые для меня, как для руководителя, оказались самыми сложными

Давно хотел написать на эту тему, но все не доходили руки. А после вчерашней заметки с презентацией о 10 уроках, которые следовало бы преподавать руководителям, понял, что нужно собраться и зафиксировать свои мысли. Итак, ниже описаны три вещи, которые для меня на руководящей должности оказались самыми сложными. Не буду выстраивать их по ранжиру, а перечислю в том хронологическом порядке, в котором я их осознал и диагностировал :)

То, что ты делаешь, влияет на судьбы людей. Как бы высокопарно это не звучало, но, думаю, что так оно и есть. Когда ты руководишь маленькой командой из 3-7 человек, ты еще можешь давать задания и отслеживать их исполнение для каждого подчиненного. Если подчиненных несколько десятков, это уже невозможно. Нужна иерархия, чтобы вокруг тебя все так же оставалась небольшая команда из 3-7 человек, а под ними были уже свои команды. А твоя задача, как руководителя, -- это должным образом выстроить эту иерархию. Для чего ты должен принять решение о том, кому и какую должность предлагать. И пока все это существует лишь в виде идей в твоей голове, это еще напоминает шахматную партию с просчетом различных вариантов. Но когда дело доходит до личных бесед... А потом и до реальных назначений... Тут-то со всей очевидностью до тебя может дойти понимание, что это не игра, это жизнь. В которой ты не можешь еще раз расставить фигуры и переиграть партию заново, изменив один-два хода. Попадание на руководящую должность меняет человека: ему приходится заниматься другими задачами, ему нужно учиться думать по-новому, на него ложится совсем другая ответственность, у него появляются новые возможности. Да, человек не становится в одночасье совсем другим, но процесс его изменения запускается. И запускаешь этот процесс ты. При этом, если говорить честно, совершенно не представляя, куда все это приведет: есть только твои надежды и ожидания, которые, как ты надеешься, подкреплены твоим здравым смыслом и жизненным опытом. Но не более того.

Так вот, когда до тебя в очередной раз доходит степень ответственности за то или иное кадровое решение, становится не по себе и накрывает очень сильно. Прав был Тодд Уилмс: это все личное, а не бизнес.

Ты знаешь намного больше, чем можешь сказать. Для меня переход с уровня начальника отдела на уровень начальника управления ознаменовался резким изменением объема поступающей ко мне информации. Со всех сторон: от подчиненных, от руководства, от таких же, как я, руководителей соседних подразделений. Самое сложное в этом потоке информации было не то, что информации оказалось много или очень уж много. Гораздо хуже оказалось то, что теперь приходится внимательно следить за тем, кому и что я могу говорить. Информация, которая свободно циркулирует внутри одной группы разработчиков до поры, до времени, должна быть скрыта от руководства. Планы руководства не могут быть озвучены даже начальникам отделов пока не будет найден какой-то компромисс по какому-то мелкому вопросу. Один подчиненный жалуются друг на друга, причем каждый озвучивает такую версию, что кажется, что они работают над совершенно разными проектами. И т.д., и т.п.

Лично для меня эта проблема оказалась настолько серьезной, что после нескольких недель работы я стал понимать, что шиза не заставит себя долго ждать. Решить проблему удалось выбив из руководства должность моего заместителя. Так появился человек, с которым можно делиться всей информацией и обсуждать текущее положение дел без оглядки на грифы секретности. Без него у меня ничего не получилось бы вообще.

Нужно отвечать за чужое дерьмо. Просто удивительно, какое количество недоразумений, проколов, затыков, конфликтов, подстав и разной степени тяжести ЧП начинает происходить, когда ты оказываешься начальником. И за все это отвечаешь ты. Причем, больше чем на 90% все это определяется человеческим фактором и, в подавляющем большинстве случаев, делается либо ненамеренно, либо вообще из лучших побуждений. Но когда на это смотришь чуть-чуть сверху, да еще имея некоторый жизненных багаж за плечами, то зачастую только и остается, что сказать: "Ох Ё, ребята... Что ж вы как дети малые?"

Со временем начинаешь какие-то вещи предугадывать, предупреждать о чем-то заранее, да по несколько раз. Но жизнь не перестает поражать своим непредсказуемым многообразием и подчиненные продолжают радовать новыми неожиданными вбрасываниями :) Ничего не поделать, shit happens. Нужно учиться принимать такие вещи и не тратить на них слишком много нервов. В конце-концов, ты сам ведешь себя точно так же и кто-то над тобой время от времени говорит тебе: "Ох Ё, парень... Что ж ты как дитё малое?" :))

четверг, 2 мая 2013 г.

[life.photo] Кто, кто в этом домике?...

Ну и еще фотографии с недавней фотопрогулки.


ISO200, f=5, 1/640, 35mm

Вооружен был ультраширокоугольным зумом 18-35mm/3.5-4.5, снимал на дальнем конце. Чтобы белка получилась так крупно, пришлось подкрадываться вплотную к кормушке. Почувствовал, что оправдываю свою фамилию в прямом смысле слова ;) В итоге, "модель" находилась от объектива на расстоянии 15-20 см.

[life.work] Презентация "10 Leadership Lessons I Wish I Learned In My 20's"

Дайджест LinkedIn-а опять порадовал. В этот раз ссылкой на презентацию "10 Leadership Lessons I Wish I Learned In My 20's" от Todd Wilms.

О том, кто такой Todd Wilms я до этого времени не знал. Про себя он пишет так:

Evangelist for the Community and Social Media team at SAP, responsible for helping a diverse group of SAP teams reach a diverse group of audiences around the globe. Previously, helped manage some of the best known brands around the globe in a variety of marketing leadership roles – PayPal, Citrix, George P. Johnson agency, and PeopleSoft to name-drop.

Поскольку от бизнес- и маркетинговых составляющих я далек, то не могу однозначно сказать, что понял, чем именно занимается Тодд Уилмс. Посему сложно оценить, насколько адекватны высказанные им вещи. Но сама по себе презентация явно заслуживает просмотра.

Текстовое сопровождение в обязательно порядке нужно прочитать здесь (хоть и на английском, но не так много букв).

Мой опыт лидерства сильно меньше такового у Тодда, но с некоторыми из его тезисов я согласен абсолютно. В частности: It Is All Personal, Not Business. What you say and do impacts people. (выделение жирным мое)

До каких-то вещей я пока еще не дорос. Как, например, Learn to Eat S**t.

А на какие-то вещи, вероятно, у меня просто не хватит врожденных способностей и потраченных за сорок лет жизни нервов. В частности: if something is standing between my goals and me, I can wait them out.

В общем, не знаю, насколько Тодд прав в своих тезисах. И, даже если он прав, насколько его тезисы применимы к управлению производством (а не продажами, например). Но создается впечатление, что он таки прав. В любом случае имеет смысл ознакомиться с его презентацией. Хотя бы для размышления.

среда, 1 мая 2013 г.

[life.photo] Еще из вчерашней фотопрогулки: замочки

В продолжение вчерашней темы: на решетках в парке попадались маленькие замочки. Видимо, к нам приходит обычай, когда молодожены символически скрепляют свой союз навешивая куда-нибудь маленький замок.

Еще парочка под катом.

вторник, 30 апреля 2013 г.

[work.sadness] Василий Воробьев и Дмитрий Жихарев

Сложно переоценить вклад Василия Воробьева и Дмитрия Жихарева в достижения Интервэйла. Смело могу сказать, что позиции, завоеванные компанией в области мобильного банкинга и электронной+мобильной коммерции, во многом явились результатом плодотворной, а иногда и самоотверженной работы этих людей. И это не преувеличение. Ребята начали работать с нами когда Интервэйл-Гомель еще только-только зарождался. Все эти годы Василий и Дима отвечали за очень большую часть наших разработок. И личным примером формировали тот уникальный командный дух, которым мы гордимся и который, возможно, является самым важным нашим достижением.

Искренне желаю ребятам успеха на их новом месте, где сейчас собирается очень достойная команда. Очень надеюсь, там они смогут найти для себя то, что не смог им обеспечить я, как руководитель разработки ПО в компании.

От себя же хочу сказать огромное спасибо за все те годы, что мне повезло проработать рядом с ними. В первую очередь ребятам, а так же судьбе за то, что мне был предоставлен такой шанс.

[life.photo] Вышедший из берегов Сож

Раз в 25-30 лет (по крайней мере так я запомнил со слов своих родителей) река Сож весной очень сильно выходит из своих берегов. Как я слышал, уровень воды уже начал падать, поэтому сегодня утром, перед работой, прошвырнулся с фотоаппаратом, чтобы заснять это явление на память. Несколько фотографий с этой фотопрогулки, которые я счел достойными показа, под катом.

[life.cinema] Очередной кинообзор (2013/04)

Подошло время очередного кинообзора. Как обычно, сначала идут те фильмы, которые мне понравились больше, затем те, которые понравились меньше.

Побочный эффект. Понравился.

Охотники на гангстеров. Хороший фильм. Воссозданая атмосфера, простой сюжет, зрелищный экшен.

Весенние надежды. Хороший фильм. Правда, боюсь, чтобы оценить его, нужно хотя бы самому переступить некоторый возрастной рубеж (как собственного возраста, так и возраста семьи).

Джек Ричер. Крепко сбитый фильм. Но осталось ощущение, что в это экранное время можно было бы вместить несколько больше сюжетных поворотов и экшена.

Паркер. Добротно сделанный крепкий криминальный фильм с Джейсоном Стетхемом в главной роли. Т.е. в том, что главный герой всех уделает можно не сомневаться с самого начала.

Возвращение героя. Арни жив. Хоть стар, но бодр. И этот фильм просто для того, чтобы доказать, что Шварц все еще годен для олдскульных незамысловатых боевиков.

Дом в конце улице. В анонсе на фильм было сказано, что это ужастик. Оказалось, что просто неплохой почти что триллер про серийного убийцу.

Никто не выжил. Тупо, но кроваво. Не шедевр, но для любителей жанра, вроде меня, вполне сойдет.

Мрачные небеса. Довольно просто, не хватило мне чего-то в сюжете, а так же в спецэффектах. Зато отлично сыграла главная героиня.

Добро пожаловать в капкан. Не смотря на наличие неплохих перестрелок не впечатлил.

Секс и ничего лишнего. Думал, что будет тупая, пошлая, сексуально озабоченная комедия. Оказалось, что это тупая, пошлая, сексуально озабоченная мелодрама, что гораздо хуже.

Место под соснами. Повелся на динамичный трейлер. А оказалась неинтересная мне тягомотина.

Тачка №19. Смело можно не смотреть. Не интересно и скучно.

воскресенье, 28 апреля 2013 г.

[work] Несколько цитат из "What makes Google such a great place to work?"

Дмитрий Вьюков на Google+ поделился ссылкой на статью "What makes Google such a great place to work?" из двух частей: первая и вторая.

Статья очень интересная, рекомендую для прочтения. У себя же опубликую несколько цитат оттуда. К сожалению, только на английском, без перевода, т.к. нет времени :(

At Google, expect everything to be challenged. If your meaning is not clear, you will be asked to clarify it. If you're making a mountain out of a molehill, you will be cut down to size. And if you're talking a load of bollocks, you will be called out on it. Even if you're a Director. Due to their intolerance of bullshit, Googlers can be perceived as blunt or rude, but I perceive it as awesome. It's amazing the amount of difference a cultural intolerance to bullshit can make. It's like some sort of solvent that stops inefficiency and waste from building up in all the nooks and crannies of the organisation. Strategies are questioned and therefore improved. Dead weight does not make it into management. Pointless bureaucracy is squashed. The reality of the company's business and its own perception and projection of its business are kept in much closer sync when bullshit is eliminated. Trust grows, and politics shrinks. Good people don't leave in frustration.

Т.е. Google -- это компания, в которой не дают заниматься говорильней и играть в политически игры. Это стало частью культуры компании, которая пронизывает все сверху донизу.

Being as open as Google is internally requires a great deal of trust in employees, and trust is really something that runs throughout the company's ethos. People are generally empowered to make sensible decisions without having to run up the management line for permission about everything they do, whether this is making a decision to fix a bug in a certain way or purchasing a particular item to help in developing a project. Even Legal are there more to give advice and to help than to say "no" to things (there are exceptions, of course!) The culture is one of asking for forgiveness rather than permission. If you screw up or are found to be wasteful, you will be held accountable for that. Until then, nobody will really question your decision to do release a particular version of a product, go on a trip, buy an item, etc. As a result of this, more things go wrong at Google than at most places, but in my view the tradeoff is highly beneficial.

Смысл в том, что лучше сделать и извиниться за превышение полномочий, чем тратить время на получение разрешения заблаговременно. А для этого нужно очень доверять своим людям. И не чинить им лишних препятствий. Да, это приводит к тому, что многое идет не так, как следовало бы. Но зато если уж идет, то так, что лучше не придумаешь.

In my mind, trust is the only truly effective way to run a high-functioning company such as most companies in the technology space. The alternative, which is processes, approvals, and metrics, severely reduces productivity and stifles the ability of an organisation to innovate and to take risks. I find metrics (or "KPIs" as they often seem to be called in enterprises these days) particularly toxic: rare is the KPI that cannot be gamed; in nearly all cases ruling by KPI means that you optimise for the KPI rather than for the underlying business objective. The two are rarely the same, and it's hard to notice until it's too late.

Еще одно выражение того, о чем я (и не только я) уже давно говорил касательно KPI: поставьте благосостояние сотрудников в зависимость от KPI, и они будут работать только на KPI, а не на достижение бизнес-целей.

В общем, почему я остановился именно на этих цитатах. Потому, что Интервэйл-овский центр разработки ПО в Гомеле создавался программистами. И, вероятно, по наитию, мы старались придерживаться тех же самых целей, ориентиров и способов их достижения, которые упомянуты в цитатах. Что и обеспечило Интервэйл-Гомель некую репутацию, широко известную в узких кругах :) И сохранение которой я, будучи начальником управления разработки и внедрения ПО, считаю одной из своих задач (я бы даже сказал, должностных обязанностей).

Ну а в конце упомянутой статьи дается рецепт, благодаря которому достигается нужный эффект. Как в Google, так и в Интервэйл-Гомель:

So anyway, how did Google achieve its culture of trust without it being terribly abused? There's no magic trick. Hire good people, give them a sense of identity with the company, make it so they love to work there, and provide a modest level of oversight. Don't micromanage. Make sure performance is measured in as accurate as possible a way (notoriously difficult, but peer reviews certainly help). Self interest and social pressure will do the rest.

Никаких чудес: просто нужно нанимать правильных людей и не мешать им работать.

PS. И таки да, не обязательно ради уникальной рабочей атмосферы идти в Google. Ее можно (и нужно) создавать самостоятельно. Хоть это и не просто. Но, как показывает мой личный профессиональный опыт, все это вполне достижимо.