пятница, 9 января 2015 г.

[management] Цитата из книги "Построенные навечно": механизмы стимулирования прогресса компании 3M

В книге "Построенные навечно" есть замечательная табличка, содержащая в себе краткое резюме по способам стимулирования инновационных разработок в компании 3M (полагаю, эта табличка содержит информацию на 1994-й год, насколько она актуальна сейчас не могу сказать). С содержанием этой таблицы имеет смысл ознакомится любой компании, которая зависит от новых разработок. В особенности ИТ-шным компаниям. Но меня в ней зацепил один очень важный пункт...

Думаю, что мои бывшие коллеги по Интервэйлу помнят, как я, став руководителем управления разработки ПО, заявлял, что одной из целей является предоставление двух разных векторов развития для технических специалистов: по административной лестнице (формальный руководитель подразделения вроде группы, сектора, отдела и т.д.) или исключительно по технической стезе (например, программист, ведущий программист, главный программист).

К сожалению, вместо того, чтобы воплощать эти идеи в жизнь, мне пришлось бороться с кучей обрушившегося сверху административно-бюрократического маразма. Например, внезапно стали требовать для каждого выходящего из испытательного срока специалиста заверенный несколькими подписями письменный отчет о проделанной на испытательном сроке работе, качествах нового сотрудника и, вишенка на торте, планов по участию нового сотрудника в проектах на ближайший год. И это при том, что компания успешно работала до этого больше 10 лет без какой-либо бюрократии. Но, что самое важное, никогда прежде не было такого, чтобы в начале года было известно, над чем именно человек будет работать в конце года: маленькая компания, все очень динамично меняется, горизонт планирования в год -- это просто фантастика.

Все, что удалось сделать -- это разработать единую тарифную сетку для подразделений моего управления. Но запустить ее в дело не получилось, т.к. сначала ТОП-ы начали делить бюджет на следующий год, потом грызть друг друга, в результате чего надо мной воцарился новый начальник, который потом поставил еще одного начальника, которому было насрать на все, что нами сделано, т.к. перед ним поставлены совсем другие задачи...

В общем, когда увидел, что предложенная мной когда-то вещь активно используется в серьезных успешных компаниях (кроме 3M аналогичную вилку развития для сотрудников использует и компания Merck, о чем так же сказано в "Построенных навечно"), то испытал двойственные чувства. С одной стороны, приятно осознавать, что все-таки не дурак и что-то понимаешь. С другой -- горечь того, что не нашел способов довести начатое до внедрения.

Ну а процитированная здесь табличка -- это что-то вроде шпаргалки с перечнем весьма разумных и работающих вещей. Вдруг кому потребуется:

Что? Для чего?
Правило 15% — давняя традиция, по которой технические сотрудники имеют право тратить 15% своего рабочего времени на проекты по собственному выбору и инициативе. Для стимулирования незапланированного экспериментирования и вариаций, что может привести к успешным, хотя и неожиданным, инновациям.
Правило 25% — каждое подразделение должно генерировать не менее 25% годового объема продаж за счет товаров и услуг, запущенных в производство за последние пять лет. (В 1993-м значения изменили на 30% и четыре года.) Для стимулирования непрерывной разработки новых продуктов (например, в 1988 году из $10,6 млрд продаж 32% поступило от товаров, запущенных за предыдущие пять лет).
Награда Golden Step, присуждаемая создателям новых успешных бизнес-направлений. Для стимулирования внутреннего предпринимательства и риска.
Genesis Grants — внутренний венчурный фонд, выделяющий гранты по $50 000 отдельным исследователям для разработки промышленных образцов и проведения рыночных испытаний. Для поддержки внутреннего предпринимательства и проверки новых идей.
Награды за распространение технологий, присуждаемые тем, кто разработал новую технологию и помог успешно внедрить ее в других подразделениях. Для стимулирования внутреннего распространения новых технологий и идей.
Carlton Society — почетное техническое общество, членами которого становятся люди, известные своим выдающимся техническим вкладом в деятельность 3М. Для стимулирования развития новых технологий и инноваций.
«Свое дело» — возможность для сотрудников, разработавших новый успешный продукт, стать руководителем этого проекта, отдела или подразделения (в зависимости от объема продаж). Для стимулирования внутреннего предпринимательства.
Карьерный принцип «Двойной лестницы» позволяет техническим сотрудникам развивать карьеру, не принося в жертву свои исследовательские или профессиональные интересы. Для стимулирования инноваций, что позволяет профессиональным техническим сотрудникам «продвигаться», не переходя при этом на административную работу.
Форумы новой продукции, на которых все подразделения обмениваются информацией о новых продуктах. Для стимулирования новых идей с использованием опыта разных подразделений.
Технические форумы, на которых происходит обмен идеями и открытиями. Для стимулирования перекрестного обогащения идей, технологий и инноваций.
«Команды решения проблем» — небольшие проектные группы, направляемые к потребителям для решения специфических характерных проблем. Для стимулирования инноваций посредством решения проблем потребителей, которые содержат в себе новые возможности, таким образом повторяя процесс, в результате которого 3М разработала защитную ленту в 1920-е.
«Программы первоочередных задач» — каждое подразделение выбирает 1–3 приоритетных товара для запуска на рынок в самом ближайшем будущем. Для ускорения разработки продуктов и запуска на рынок, что, в свою очередь, ускоряет эволюционный цикл «изменения и отбора».
Небольшие автономные подразделения (42 в 1990 году, средний оборот каждого $200 млн, средний размер завода — 115 сотрудников) рассеяны по 40 штатам, в основном по небольшим городкам. Для стимулирования личной инициативы, продвигая «маленькую компанию» внутри «большой компании».
Программа раннего участия в прибылях (внедрена в 1916 году для ключевых сотрудников, к 1937 году распространена практически на всех сотрудников). Для стимулирования ощущения личного вклада в общий финансовый успех компании и поощрения личных усилий и инициативы.

Кстати, раз уж пошла такая пьянка, вспомню еще одну байку. В 2012-м рассказал недавно назначенному техническому директору о том, что считаю нужным сделать для улучшения работы управления и устранению имеющихся проблем, то в том числе рассказал о необходимости организации чего-то вроде "технических советов", т.е. заседаний ведущих технических специалистов, на которых мог происходить обмен опытом и/или обсуждение/критика/поиск решений технических/технологических проблем. Но реакция была несколько неожиданной: мол, техсоветы -- это вещь хорошая, но это прерогатива не начальника управления, а технического директора. В итоге что-то вроде техсоветов пришлось проводить почти что подпольно, не афишируя эти мероприятия, дабы не вызывать очередной поток претензий на тему того, что беру на себя слишком много.

Отправить комментарий