воскресенье, 11 января 2015 г.

[management] Тотальный контроль убивает здоровые инициативы снизу

Ниже приведена большая и, как мне представляется, очень показательная цитата из книги "В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки". Рассказанная в ней история хороша сама по себе. Но еще круче было другое: стоило по ходу чтения подумать о тотальном контроле, как тут же, буквально через несколько строк получил яркое подтверждение своей мысли.

Итак, начало истории:

Я был руководителем операций Сан-Францисского отделения крупной компании, занимающейся автомобильными грузоперевозками. Наш терминал не был лидером в этом районе ни по одному из показателей (за исключением нерентабельности — по этому показателю мы были безусловными лидерами). Я выразил свои опасения и тревоги водителям грузовиков. Многие из них отвечали, что любят свою работу и чувствуют себя настоящими профессионалами своего дела, но ни один из начальников раньше никогда не просил их помочь в решении проблем терминала и не давал им почувствовать важность того, чем они занимаются, для успеха компании Поняв, в чем тут дело, я принял ряд мер. Прежде всего я позаботился о том, чтобы с самого утра (еще до того как водители придут на работу) грузовики были помыты, заправлены топливом, а их двигатели прогреты, т.е. готовы к тому, чтобы немедленно отправиться в путь. Я рассчитывал, что эти меры вызовут у водителей грузовиков ощущение важности их работы. Затем я подарил каждому водителю бейсболку с эмблемой нашей компании и вручил брошюры, которые они, по мере возможности, должны были распространять среди потенциальных клиентов нашей компании. (Вообще говоря, я не имел права делать это: распространением брошюр среди потенциальных клиентов было разрешено заниматься только торговым представителям компании. А бейсболки с эмблемой нашей компании мне пришлось однажды утром похитить из автомобиля одного из торговых представителей.)

Самое важное: на этом терминале давно сложилась традиция, в соответствии с которой контролеры распределяют по разным маршрутам все грузы местного назначения, причем, как правило, делают это не самым лучшим образом. Я предложил им в каждой третьей или четвертой грузовой накладной не указывать маршрут, а когда работник, обслуживающий погрузочную платформу, спросит у них, по какому маршруту следует отправлять соответствующий груз, попросить его посоветовать наиболее подходящий маршрут. Большинство этих идей я держал в секрете от своего начальства и профсоюзных боссов. К моему немалому удивлению, со временем дела нашего терминала пошли в гору, мы стали получать прибыль. Я опубликовал соответствующие финансовые показатели на профсоюзной доске объявлений (что также полностью противоречило принятым у нас правилам), однако на сей раз никто не возражал против моей инициативы. Со временем торговые представители компании поняли, что водителям удается находить для нас больше потенциальных клиентов, чем им самим, поэтому некоторые из них решили отправиться в путь вместе с водителями, чтобы разузнать "секреты" их успеха.

Вот на этом месте я подумал буквально следующее: эта история доказывает, что существует всего лишь один работающий способ проведения здоровых изменений "снизу". А именно -- не спрашивая предварительно разрешения у начальства (которое вряд ли получишь, т.к. проще запретить, чем нести ответственность за что-то новое) нужно начать делать то, что считаешь правильным. И только получив положительные результаты выходишь наверх и ставишь руководителей перед фактом. Но все это возможно только если нет жесткого и тотального контроля за тем, что делается "на местах". В условиях такого контроля так же можно заниматься "подпольными проектами", хотя делать это сложнее. Но главное препятствие -- это необходимость явного обмана системы. Когда контроля нет, работает принцип "не спрашивай и не получишь лжи", поскольку нет необходимости отчитываться за каждый час рабочего времени, то нет необходимости врать о том, куда же реально этот час был потрачен. Однако, когда такой контроль есть, то ложь становиться неизбежной, можно сказать, узаконенной: подчиненные осознают, что начальство нужно обманывать, иначе не получится сделать то, что хочется сделать, а начальство осознает, что его обманывают. И этот порочный круг приводит к эскалации взаимного недоверия со всеми вытекающими последствиями. Поэтому для нормальной инициативы "снизу", которая материализуется в виде "подпольных проектов", жесткий и тотальный контроль "сверху" противопоказан.

Не успел я об этом подумать, как заключительная часть истории показала, что так оно и есть:

Наш терминал работал с прибылью до тех пор, пока мой начальник не увидел, что происходит на самом деле. Он обеспокоился, не получили ли наши водители чересчур большую свободу действий. Примерно в то же время в нашей компании была введена в действие система контроля, в соответствии с которой каждый водитель был обязан отчитываться о том, на что он потратил каждые пятнадцать минут своего рабочего дня. Наш терминал опять перестал получать прибыль, а жалобы клиентов посыпались на нас как из рога изобилия.

Так что повторю еще раз то, что я неоднократно говорил в разной форме, в разных местах и разным людям: если компания не аутсорсинговая и не торгует жопочасами, а разрабатывает собственные продукты и живет с этого, то введение жесткого контроля и отчетности сотрудников о каждом часе их рабочего времени оказывает самое пагубное воздействие на коллектив. Начиная от падения производительности из-за перестраховки и завышения оценок трудозатрат, затем переходя к нежеланию людей проявлять инициативу и делать "подпольные проекты", заканчивая подрывом морального духа и потерей наиболее творческих, инициативных, самостоятельных и предприимчивых сотрудников.

Причем, как мне кажется, сейчас даже аутсорсеры, которые все больше и больше вынуждены работать по системе fixed price, задумываются о том, а имеет ли смысл вести учет трудочасов, если проект для заказчика выполняется с использованием гибких методологий (вроде SCRUM или Kanban), а успешность определяется не количеством реализованных фич на единицу времени, а, скажем, фактом запуска проекта в реальную эксплуатацию.

В общем, если продуктовая компания хочет превратить свой трудовой коллектив в стадо тупоголовых и безинициативных баранов, то тотальный контроль и письменная отчетность за каждый проведенный на рабочем месте час -- это ваш путь!

PS. Кстати, интересное на тему подпольных проектов от одного из вице-президентов IBM.

Отправить комментарий