понедельник, 13 января 2014 г.

[work] Не могу не процитировать пример долговременного планирования

На мой взгляд, просто шикарный пример из книги Леонарда Млодинова "(Не)совершенная случайность":

Я знаю одно крупное издательство, в котором затратили колоссальные усилия на разработку годового, трехлетнего и пятилетнего планов работы отдела, занимающегося обучающими компьютерными программами. Издательство нанимало высокооплачиваемых консультантов, проводило длительные маркетинговые совещания, финансовые аналитики задерживались на работе до поздней ночи, руководство устраивало неформальные встречи вне офиса днем. В результате смутные догадки облекли в четкие формулы, при помощи которых получали значения с точностью до нескольких знаков после запятой, что позволило построить из смутных догадок стройную систему. Итоги первого года продаж показали: те программы, которые, в соответствии с планом, должны были активно раскупаться, продавались не слишком хорошо, а на другие программы спрос был гораздо выше, чем это было предусмотрено планом. Под это подвели теоретическое обоснование и поощрили или наказали соответствующих сотрудников, как будто изначальные ожидания действительно имели какое-то значение. На следующий год развернулась ценовая война между двумя фирмами-конкурентами, которую никто не мог предвидеть. Годом позже на рынке обучающих программ разразился кризис. При усилении фактора неопределенности трехлетний план развития был обречен на провал. Пятилетний же план, в свое время столь любовно отшлифованный, подобно драгоценному алмазу, не выдерживал никакого сравнения с тем, что было воплощено на практике, поскольку к тому времени большинство сотрудников отдела нашли себе новую высокооплачиваемую работу.

В связи с этим мне вспоминается история из своей управленческой практики. В августе 2012 надо мной был поставлен новый начальник, который был представлен как хороший специалист с большим опытом организации процесса разработки ПО. В конце первого плотного совместного рабочего дня он озвучил такой вывод: производственные планы на год -- это неплохо, но не более того, а переходить нужно к планированию и бюджетированию сроком на три года. Мол, вот тогда появляются предпосылки развернуться в нужном направлении. Я был крайне удивлен такому выводу ибо работая в компании больше десяти лет я не разу не видел, чтобы общий набор текущих задач сохранялся бы неизменным хотя бы полгода. Что вполне понятно: компания молодая, гибкая, активно реагирует на современные веяния, пытается захватывать новые ниши и т.д. и т.п. Но данный руководитель этого не понял. А своей страстью к долговременным прогнозам и планам он еще некоторое время донимал и меня, и моих подчиненных (например, пытался заставлять составлять планы персонального роста сотрудников на ближайший год с привязкам к проектам и задачам). Но не очень долго. В январе 2013 он покинул свой пост. И я так не смог задать риторического вопроса о том, был ли такой исход включен в его персональный годовой план...

Отправить комментарий