пятница, 23 мая 2014 г.

[management] Генри Минцберг "Зачем децентрализовать структуру?"

Позволю себе процитировать небольшую главку под названием "Зачем децентрализовать структуру?" из книги Генри Минцберга "Структура в кулаке. Создание эффективной организации". Из текста я удалил лишь маленький фрагмент, который представлял из себя выдержку из газетной статьи 1960-х годов. Думаю, что тем менеджерам, которым, как и мне, приходилось "руководить" производственным филиалом, территориально удаленным от головного офиса, будет очень хорошо знакомо все, что написано в этой главе. Слово "руководить" взято в кавычки потому, что невозможно руководить, если верховное руководство компании либо не признает децентрализации, либо же делает это только на словах. Проверено, к сожалению, не на кошках :(
Выделение полужирным шрифтом авторское, именно так текст был выделен в книге. Курсивом и подчеркиванием я выделил лишь одно короткое предложение, которое лично мне очень и очень много объясняет.
Зачем децентрализовать структуру?
Что побуждает организацию к централизации или децентрализации структуры? Как и большинство связанных со структурой вопросов, это проблема разделения труда и координации. Централизация -- самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, одним разумом, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля. Для централизации структур есть и другие причины, но, помимо жажды власти, большинство из них сводится к необходимости координации.
Зачем же тогда организации децентрализоваться? Просто затем, что не все ее решения может объять один центр, разум одного человека. Иногда вся необходимая информация просто не может быть доведена до центра. Возможно, потому во многом она является неопределенной, не строгой. Как торговому представителю компании в Багдаде объяснить находящемуся в Бирмингеме менеджеру характер своих клиентов? Порой информация, переданная в центр, там не осмысливается. В силах ли президент конгломерата "пераварить" данные о ситуации с каждой из сотни товарных линий? Даже если ему представлены отчеты о каждой из них, президенту вряд ли достанет времени разбираться с ними...
...Возможно, самой распространенной ошибкой организационных дизайнеров является централизация процесса принятия решений в условиях подобных ограничений. Уполномоченные на проектирование структуры высшие руководители видят ошибки, совершаемые на нижних уровнях, и думают, что сами бы их никогда не допустили (либо считая себя умнее других, либо полагая, что координация решений не представляет проблем). К сожалению, в сложных обстоятельствах это неизбежно приводит к состоянию, называемому "информационной перегрузкой": чем больше сведений пытается получить мозг, тем с меньшим их общим объемом он реально справляется. А компетентные сотрудники на нижних уровнях иерархии перестают считаться с мнением не владеющих ситуацией вышестоящих менеджеров.
Еще один "подталкивающий" к децентрализации объективный фактор состоит в том, что она позволяет организации оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения. Передача информации в центр и обратно занимает время, а в некоторых случаях промедление "смерти подобно". В одной из рекламных компаний Bank of America говорилось, что благодаря тому, что "на местах" работают люди, уполномоченные принимать решения, банк имеет возможность обслуживать клиентов наилучшим образом.
И последний фактор выбора в пользу децентрализации заключается в том, что она обеспечивает мотивацию сотрудников. Творческим, талантливым людям требуется пространство для маневра. Организация привлекает и удерживает таких сотрудников, продуктивно использует их инициативу только в том случае, когда она предоставляет им право принятия решений. Мотивация имеет огромное значение для профессиональной деятельности (а учитывая сложный характер труда, профессиональная организация имеет сразу два стимула к децентрализации). Кроме того, мотивация является одним из ключевых факторов управленческой деятельности, поэтому некоторая децентрализация серединной линии необходима всегда. Наделение властью менеджеров среднего звена одновременно позволяет им учиться принимать решения, так что однажды кто-то из них сможет занять пост руководителя компании, на котором и принимаются самые трудные решения.
Если вдруг эту заметку прочитают люди, принимающие решения об отказе от децентрализации или же решающие сильно ограничить полномочия своих подчиненных "на местах", то рекомендую обратить особое внимание на заключительный абзац о мотивации. Там все очень правильно написано. Не дадите свободы своим людям -- неизбежно потеряете лучших из них.
Отправить комментарий