понедельник, 15 июля 2013 г.

[management] Из воспоминаний Ричарда Феймана: важность объяснение цели для стимулирования команды

На мой взгляд, очень хороший фрагмент из книги "Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!". Речь идет о работе команды вычислителей, которые в Лос-Аламосе делали расчеты мощности атомной бомбы:

Истинная беда состояла в том, что никто никогда этим ребятам ничего не рассказывал. Военные выбрали их со всей страны для команды, которую назвали "Специальным инженерным подразделением" - в ней были умные парни, закончившие школу и обладавшие инженерными способностями. Потом их послали в Лос-Аламос и разместили в казармах. И им ничего не сказали.

Затем ребята пришли на работу, и единственное, что они должны были делать, это работать на машинах IBM - пробивать дырки в карточках, манипулировать с числами, которых они не понимали. Никто не объяснил им, для чего все это нужно. Дело двигалось очень медленно. Я сказал, что первое, что необходимо предпринять, это дать людям понять, чем все-таки они занимаются. Тогда Оппенгеймер переговорил в отделе безопасности и получил специальное разрешение, и в результате я смог прочесть техническому персоналу хорошую лекцию о том, что именно мы делаем. Они все пришли в страшное возбуждение: "Мы тоже сражаемся на войне, мы понимаем, что это такое!" Теперь они знали, что означают числа. Если выходило, что давление становится выше, значит, высвобождается больше энергии и т.д., и т.п. Они знали, что делают.

Полное перевоплощение! Они начали изобретать способы, как бы сделать процесс получше. Они усовершенствовали схему. Они работали по ночам. Ночью ими не нужно было руководить, им не требовалось ничего. Они все понимали, они изобрели несколько программ, которые мы потом использовали.

Да, моих парней действительно прорвало, и все, что для этого требовалось, - это рассказать им, чем мы все занимаемся. В итоге, если раньше требовалось девять месяцев на три задачи, то теперь мы пропустили девять задач за три месяца, что почти в десять раз быстрее.

Причем точно могу сказать, что этот принцип работает на любых уровнях иерархии. Когда около года назад я стал начальником управления разработки ПО, одной из самых актуальных задач тогда было проведение оценок сроков и трудозатрат по потенциально возможным новым проектам. Ситуация усугублялась тем, что в коммерческом блоке происходила серьезная движуха, новые люди, новые идеи, демонстрация безусловной полезностибезудержной активности и "горящих" глаз. Многие из свалившихся на нас заявок на оценку были, что называется, "абсолютно не в тему": требовались совершенно новые разработки в неизвестных для нас предметных областях, без шансов переиспользовать имеющийся у нас технологический задел. Понятное дело, что оценки получались весьма приличные, что не устраивало коммерсантов и вызывало поток взаимных обвинений.

Но самым плохим было то, что спускавшиеся на нас заявки ничего не говорили нам о том, почему и как этот новый проект будет выгоден компании. Признаюсь, что меня самого довольно быстро задолбало заниматься этими оценками. Ты отвлекаешься от текущих дел, коих великое множество, пытаешься вникнуть в новую задачу, отрываешь от работы наиболее квалифицированных подчиненных, способных делать экспертные оценки, тратишь их время. Зачастую быстро осознаешь, во что этот проект обойдется. Пытаешься придумать, откуда взять людей для его выполнения, прикидываешь, какие проекты могут пострадать. И все это без понимания, какую же выгоду принесет новый проект. Действительно ли мы можем занять новую нишу или же это будет разовая работа "на выброс"? Окупится ли разработка сразу или же ее стоимость будет впоследствии компенсироваться транзакционным трафиком? Вообще о каком масштабе прибыли идет речь -- о сотнях тысяч российских рубле или о миллионе долларов?

Неоднократно поднимали вопрос о том, чтобы спускаемая на нас из коммерческого блока заявка на оценку содержала не только описание пожеланий заказчика, но и коммерческие перспективы этого проекта для компании. Но в лучшем случае нам говорили "Да, это нужно делать, это важно", но ни одной оценки выгодности и прибыльности проекта я так и не увидел. Надеюсь потому, что эта информация находилась вне рамок моей компетенции и была скрыта от меня по соображениям секретности ;)

Отправить комментарий