...или, для русскоязычных читателей, 10 лучших способов гарантировать увольнение ваших самых ценных людей.
LinkedIn в своих еженедельных дайджестах, крайне редко, но метко подкидывает интересные ссылки. Последняя из таких: Top 10 Ways to Guarantee Your Best People Will Quit. И, кстати говоря, весь мой профессиональный опыт (включая небольшой, но экстремальный опыт руководства) подсказывает, что все это так и есть :(
Знающих английский адресую на оригинал. Но не могу не удержаться и не дать свой вольный пересказ ниже. Не перевод, а пересказ с отсебятиной и усиленной эмоциональной окраской. Так что это даже не пересказ, а поток сознания "по мотивам" :) И, пожалуйста, помните, что это советы о том, как потерять своих лучших людей! (Если вы хотите их сохранить, то действовать нужно прямо противоположным способом)
10. Считайте, что все ваши работники одинаково ценны. Забудьте о том, что люди разные, дают разные результаты и требуют разного внимания. Забудьте про то, что к людям нужно относиться не "просто одинаково", а "одинаково честно". Не заморачивайтесь -- они ничем не отличаются друг от друга.
9. Терпимо относитесь к посредственностям и бездарностям. Ваши лучшие люди просто обожают работать с посредственностями и бездарностями. Обязательно предоставляйте им такую возможность.
8. Правил должно быть много, все они подлежат неукоснительному исполнению. Хорошие работники предпочитают, что бы им лишь указывали направления и обозначали рамки, в которых нужно действовать. Это не ваш подход! Вы должны насаждать жесткие правила, которые подробно указывают, что и как должно выполняться. Так же вы должны тщательно следить за исполнением всех правил.
7. Игнорируйте выдающиеся результаты. Психологи утверждают, что для стимулирования повторения нужных вам результатов вы должны сразу же вознаграждать людей за хороший результат. Но зачем вам слушать психологов?
6. Работа не должна приносить удовольствия. В работе не должно быть ничего интересного, увлекательного, веселого или забавного. Т.е. ничего, чтобы отвлекало людей от серьезной, сосредоточенной, повседневной работы. Зачем вам оборудовать рабочее пространство так, чтобы люди могли расслабляться, свободно общаться, получать удовольствие? Зачем вам вообще вызывать у людей желание каждый день приходить на работу? Запомните: работа, которая приносит удовольствие -- не работа!
5. Держите своих людей в неведении. Им вовсе не нужно знать, как обстоят дела у компании, куда и зачем она движется. Это просто не их дело. И уж тем более нельзя рассказывать людям, какие причины, обстоятельства и соображения заставляют вас давать подчиненным те или иные указания.
4. Практикуйте микроменеджмент. Ни в коем случае нельзя ограничиваться простым указанием "что" и "когда" должно быть сделано. Обязательно нужно подробно расписать "как именно" это должно быть сделано, а затем многократно тщательно проверенно и перепроверено на всех промежуточных этапах. И упаси вас Господи поинтересоваться мнением подчиненного о том, как это могло бы быть сделано проще, лучше или дешевле.
3. Не нужно думать о том, как сохранять ваших людей. Если вам нечем заняться, то вы могли бы составить список своих ключевых сотрудников, выписать для каждого из них факторы, который могут толкнуть их на увольнение, и придумать способы их удержания. А если вам совсем уж нечем заняться, то можно было бы даже попробовать воплощать эти способы в жизнь. Но разве оно того стоит? И разве у вас есть на это время?
2. Выясняйте, что могло бы удержать ваших людей лишь в процессе увольнения. Дождитесь, когда лучший ваш сотрудник будет увольняться и только тогда поговорите с ним о том, почему это происходит. Это самый подходящий момент, чтобы выяснить, что следовало делать иначе и как можно было бы удержать вашего, уже бывшего, сотрудника от поиска новой работы.
1. Сделайте процесс погружения нового человека в работу утомительным и скучным. Говорят, что самыми важными являются первые 60 дней работы на новом месте. По впечатлениям от этих дней человек делает для себя вывод о том, был ли его выбор новой работы удачным или нет. Ваша задача сделать так, чтобы сотрудник сожалел о своем решении.
Если вы прочитали вышеперечисленные способы и у вас сохранилось скептическое отношение к ним, то напрасно. Прошу поверить мне: я применял всего лишь часть из них и они работали! Всегда.
4 комментария:
заметил одну закономерность: чаще всего платят больше не самым лучшим, а тем, кто чаще просит повышения зп. Мне, например, почему-то очень сложно подойти к начальству и пообщаться по этому вопросу, а вот найти другую работу с большей зп - гораздо проще. Думаю, у многих есть такая проблема.
Я поддерживаю Константина. Мне также обычно проще психологически найти другое место. В вопросах прошения большей ЗП я чувствую себя немного нелепо.
@Константин и Иван
Есть такая мудрость: повышение ЗП можно попросить, но только один раз.
И она имеет под собой серьезные основания. По своему опыту могу сказать, что руководители всерьез озадачены тем, чтобы задерживать ключевых людей. Рычагов воздействия, при этом, не много. Финансовый фактор -- это один из них, самый простой, но и мощный. Поэтому руководителю много проще индексировать своим подчиненным ЗП, чем выдумывать какие-то изощренные методы удержания людей. Или же сталкиваться с опасностью потери сотрудников.
Если ЗП должным образом не растет, то тут возможно много вариантов. Но самыми вероятными будут лишь два из них:
a) у вашего руководителя просто нет возможности повысить вам ЗП. Это может быть вызвано разными причинами (затруднение у компании, исчерпание бюджета, характер проекта, над которым вы работаете и пр.). Но сотруднику от этого не легче. Шансов, что ЗП повысят все равно мало, так что вместо просьбы ее увеличить лучше, действительно, поискать новое место;
b) ваш руководитель просто не считает, что вы достойны большей ЗП. Соответственно, в данном случае просить повышения бесполезно. Даже если вашу просьбу удовлетворят, вы, наверняка, попадете в "черный список" и вам это повышение еще аукнется.
Так что просить повышения ЗП, во многих случаях, действительно бесполезно.
@Yauheni Akhotnikau 14 апреля 2013 г., 10:50
Это достаточно очевидные ответы, если мыслить здраво и рационально. Жизнь же не так рациональна. На предыдущей работе я ничего не просил - просто ушел на более высокооплачиваемую, но потом, спустя некоторое время, узнал, сколько получал другой программист, который работал рядом со мной. Эта сумма была заметно больше моей, а если сравнивать уровень наших знаний, то, мягко говоря, это был разный уровень. Мы с этим программистом очень хорошие друзья и он был очень удивлен, когда узнал мою зп. То есть тут на самом деле было две лажи:
1)Я изначально просил меньшую сумму, чем надо было просить. Больше таких ошибок совершать я не буду никогда. Надо быть наглым - по-другому никак. Скромность не украшает человека, по крайней мере в украинских реалиях.
2)работодатель должен следить за соответствием зп и пользы, которую приносит программист. Потому что информация о зп, как бы ее не скрывали, она все равно выползет наружу в итоге. Тут очень важно проявлять адекватность оценок, не поощряя слишком активных любителей денег. В случае с моей предыдущей работой этим просто никто не занимался и таких случаев, когда начальник просто не в состоянии оценить истинный уровень работающих у него людей - их очень, очень много, в том числе в айти. Для себя же я сделал вывод: не работать в таких компаниях вообще.
Отправить комментарий