[management] История из книги "Живая компания": корпоративные ценности на примере Mitsui

Еще одна история, которую следует утащить к себе на память. На этот раз иллюстрация того, насколько тяжело разрушить компанию, в которой чрезвычайно сильна интеграционная составляющая.

Основатели и руководители долгоживущих компаний сто или больше лет назад не связывали свои ценности с конкретным продуктом, услугой или областью деятельности. Они знали или чувствовали, что жизненной программой рабочего сообщества было не производить конкретный продукт или услугу, но выжить: увековечить себя как рабочее сообщество. Их заявления содержали ценности и этические правила, родственные современному "заявлению о принципах ведения бизнеса" или базовым догматам религии. Сотрудникам, настоящим и будущим, следовало сделать эти ценности и правила своими собственными, иначе они не заслуживали своего места в этой компании. Похоже, что в трудные времена, когда никто не знал, как справиться с совершенно новыми проблемами, общая система ценности помогала компания принимать решения, под которыми мог подписаться каждый отдельный служащий. Они вслепую плыли в неопределенное будущее, но могли верить и доверять друг другу.

Возьмем, например, историю японской текстильной мануфактуры Mitsui, позже ростовщика, затем горнодобывающей и производственной компании. Основатель дела Такатоши Мицуи после своей смерти в 1694 году оставил большой набор правил и руководящих указаний. Они включали некоторые организационные принципы:

"Обладающим властью следует быть добрым к подчиненным, которые в свою очередь должны уважать обладающих властью. Основная роль управляющих -- направлять бизнес Дома. Они должны дать подходящий совет, если образ действий их хозяина неправилен, и исправлять оплошности, которые могут быть допущены".

Там были правила по кадровой политике:

"Значительное количество серебра должно быть отложено в качестве резервного фонда в пользу пожилых служащих Дома, которые потеряли свою собственность, а так же для помощи пострадавшим от пожаров и других несчастий.
Чтобы выбрать управляющих, приглядывайтесь к молодым людям и готовьте перспективных кандидатов".

Другие правила описывают этику ведения бизнеса:

"Дальновидность существенна для карьеры купца. Преследуя сиюминутные интересы, можно упустить большие барыши в отдаленном будущем.
Все виды спекуляции и новые и незнакомые деловые предприятия должны быть строго запрещены.
Лица в государственном учреждении, как правило, не зажиточны. Это потому, что они сосредотачиваются на выполнении своих общественных обязанностей и пренебрегают семейными делами. Не забывай, что ты купец. Ты всегда должен рассматривать взаимодействие с правительством как побочную ветвь своего бизнеса."

Эти ценности и правила помогали многим поколениям людей Mitsui видеть, что они есть и за что они стоят. Обучение начинается с самопознания. Четкое определение "Я" повышает сплоченность.

В случае Mitsui результаты были впечатляющими. В XVIII веке корпорация стала официальным менялой японского правительства. Тем не менее в XIX веке она была достаточно приспособляемой, чтобы поменять политическую приверженность и таким образом пережить Реставрацию Мейджи. В XX веке Mitsui занималась почти всеми видами коммерческой, промышленной и финансовой деятельности через более чем 100 дочерних предприятий. Затем пришло суровое испытание ее сплоченности и приспособляемости.

В 1945 году президент Трумэн издал директиву: господствующие в японской экономике промышленно-банковские объединения, такие как Mitsui, должны быть распущены. Доклад Shell описывает последствия:

"Компании-учредители объединений Zaibatsu были ликвидированы, и богатство семей Zaibatsu радикально сократилось из-за большого налога на капитал. Два самых крупных дома, Mitsui Bussan и Mitsubishi Sjohi были насильно ликвидированы в 1947 году. Чтобы предотвратить их повторное образование, приказ о ликвидации запрещал любой компании нанимать больше двух бывших руководителей или ста служащих. В результате Mitsui Bussan распалась на 170 отдельных компаний. Кроме того, использование в названиях компаний таких имен, как Mitsui и Mitsubishi, было запрещено".

Можно было ожидать, что этого окажется достаточно, чтобы истребить любую корпоративную сущность. Деньги Mitsui были отняты, ее управленческие способности растаяли, имя стерто и ее центральная нервная система (управленческая структура и коммерческие навыки) ликвидированы. Что могло остаться живым, чтобы снова вырасти в живую систему?

Доклад Shell излагает дальнейшие события:

"Движение к воссоединению групп Zaibatsu началось после завершения оккупации (1952). Хотя главные учредители отсутствовали, лидеры прежней Zaibatsu организовали регулярные встречи с целью обмена информацией, и банк, с которым несколько компаний желали заключить договоры о займах, начал выполнять некоторые операции. Компании вернули свои старые имена, использовав название Mitsui, и разделенные, распущенные торговые фирмы слились, чтобы сформировать Mitsui-Bussan (1959).
В наши дни Mitsui -- это имя группы, состоящей приблизительно из 30 компаний. Некоторые из них добавляют Mitsui к своим собственным названиям. Связи этих компаний неформальны, но иногда могут быть существенными. (Например, Mitsui Petro Chemical была основана восемью компаниями группы Misui в 1965 году.) Хотя Mitsui Zaibatsu была мертва со времен роспуска, самосознание Mitsui, похоже, сохранялось живым среди компаний группы".

До какой степени общая система ценностей сделала это замечательное воскресение возможным? Только чувство принадлежности к социальной системе с сильным "Я" могло превозмочь разрушение исходной единицы на отдельные клетки и гены. Это коллективное чувство "Я" было сильнее даже амбиций и алчности руководителей, поставленных во главе отдельных компаний после роспуска. Они могли бы "поработать на себя" и в скором времени добились бы успеха. Но ценности Mitsui были впитаны ими слишком глубоку, чтобы пренебречь ими.