[management] О чем может поведать статья под названием "Как создать инновационную культуру в банке?"

Особенно читателю, который знаком с работами Адизиса и Минцберга и понимает, что банк является одной из форм механистической бюрократии, а механистические бюрократии в принципе не приспособлены для инноваций? И что такой вопрос в заголовке статьи ничем не отличается от вопроса "Как создать инновационную культуру в больнице?" или "...на вагоно-ремонтном заводе?" или "...на фанеро-спичечном комбинате?"

Собственно, ответ я знал еще до прочтения: никак, если только речь не идет об одном маленьком подразделении внутри банка. Именно это там и написано:

...чтобы совершить подрыв в банковской сфере – необходима выделенная (отдельная, не загруженная текущими операционными задачами) команда с широкими полномочиями: где работать, какие эксперименты ставить, и т.д. Эксперименты необходимые для подрывных инноваций невозможны в приказной или вертикально-иерархизированной модели управления. Необходима корпоративная культура, управление процессами и задачами через ценности, живая конструкция. В нашей группе такой командой является венчурный фонд «Лайф.Среда». Такая команда должна быть независимой, т.к. подрывные инновации – самая тяжелая вещь, – и если такого рода команды пытаться интегрировать в банках в существующие системы, то они будут пытаться втиснуть команду в свои правила и нормы, в старую систему ценностей...

Правда, вокруг этого абзаца налито много воды и маркетингового булшита. Но, может это и не так уж плохо, т.к. в "сопровождающем тексте" есть россыпь интересных и любопытных фактов, которые могут дать читателю больше пищи для размышлений, чем основной вопрос, вынесенный в заголовок. Вот, например, упоминание об интересной практике в компании Zappos.com:

...каждому сотруднику предлагают 3000$ (раньше – 2000$) за уход сразу после испытательного срока (чтобы отсеять сомневающихся)...

Вообще, материал статьи очень сильно напоминает мне манеру поведения выходцев из банковской сферы: очень много правильных, но совершенно бесполезных слов вокруг одной простой идеи. По моим впечатлениям, технари (пусть даже и бывшие), в большинстве своем, ограничились бы самой сутью, не тратя ни свое время, ни время читателей/слушателей на дополнительную лабуду. Ибо впадая в пространные повествования можно договориться до очень неоднозначных вещей, вроде вот таких:

Основную цель, которую мы сейчас видим перед собой, – это как масштабировать подбор людей, способных к состоянию «потока», и выстроить им еще более благоприятную среду внутри. Мы ищем себе неэгоцентрически уверенных в себе людей (см. «парадокс Стокдейла»), открытых к окружающему миру (не занимающихся самокопанием) и вовлеченных в него (не отвлекающихся). Типичная эволюция, которую должен проходить сотрудник у нас в группе – это, после того, как он оторвется от контекста «жить от зарплаты до зарплаты», научиться самому себе и своим коллегам самостоятельно ставить стратегические цели, потом начать обучать лидерству других, и в итоге придти к партнерству. В итоге, для таких людей мы предлагаем самое ценное, что для них в их системе ценностей может быть – партнерство (у нас в Группе одна из самых широких партнерских программ в России) как воплощение «работы на себя».